對話梁訓瑄：中國機床國際合作與并購發(fā)展
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2008年3月，北京的初春，在位于天蓮大廈的中國機床工具工業(yè)協(xié)會，記者采訪了我國機床工具行業(yè)海外并購的策劃與推動人、中國機床工具工業(yè)協(xié)會名譽理事長梁訓瑄先生，他經(jīng)歷并親身參與了新中國機床工具行業(yè)的誕生、成長和壯大的過程，特別是與國外企業(yè)進行技術(shù)交往的各個階段。擁有這樣經(jīng)歷的人并不多，而以80歲高齡仍然堅持在為機床工具行業(yè)的發(fā)展出謀劃策更是難得。因此在采訪過程中，讓記者不時產(chǎn)生這樣的錯覺：面對的不僅僅是一個個人，而是一段歷史，一段特殊的、重要的和對現(xiàn)在以及將來都要產(chǎn)生影響的歷史！ 中國機床工具協(xié)會名譽理事長梁訓瑄先生 蘇聯(lián)援建 “新中國的機床工具行業(yè)從一開始就是與海外接軌的。”梁老開門見山。中國機床工業(yè)是建國以后才有的，建國以前的那些基礎(chǔ)是不足為道的。建國以后在蘇聯(lián)的援助下建立了我們自己的機床工業(yè)體系�！爱敃r由于我是蘇聯(lián)顧問團總顧問的助手，因此才有這樣的機會親身參與到了這個全盤規(guī)劃中。”這是中國機床工具行業(yè)的開始，是在建國初期整個國家的工業(yè)化框架下進行的。當時按照“全國一盤棋”的精神建立了機床行業(yè)的“十八羅漢”，如今這當中的企業(yè)大多成為了機床行業(yè)的龍頭企業(yè)，這不能不說與之密切相關(guān)。當時的國際接軌并不僅限于技術(shù)方面，包括制度、標準及管理等全方位的引入為新中國的機床工具業(yè)的飛速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，比如哈量作為蘇聯(lián)援建的156個項目之一就完整地移植了前蘇聯(lián)的這種工業(yè)運營模式。這是中國機床工業(yè)海外技術(shù)交流的第一階段，受限于當時國際政治環(huán)境，中國當時還沒有與歐美日等國家建立這種聯(lián)系。 歐州采購 一直到20世紀60年代，中國才與在政治上相對開明的歐洲建立了聯(lián)系。當時，世界機床競爭格局已初現(xiàn)，美、德對華封鎖，日本在經(jīng)歷了20年迅猛發(fā)展后進入世界機床強國之列。所以突破口是從中立國家瑞士打開的，第二階段的海外技術(shù)接觸就是以瑞士作為中轉(zhuǎn)基地與歐洲進行接觸的�！拔以�(jīng)在1964、1965和1966三年中每年都有6、7個月在瑞士，利用其作為基地去和歐洲接觸�！边@一階段的特征后來被梁老總結(jié)為：通過購買先進設(shè)備（即先進生產(chǎn)力）從而帶動生產(chǎn)制造技術(shù)及使用方法（即工藝、技術(shù)、操作）的引進�！凹夹g(shù)因為作為一種商品存在，所以它就不可避免其內(nèi)在的矛盾，即需要保密又無法全盤保密。這個階段之所以能取得這樣的成就，就在于我們充分利用了這樣的矛盾。”這種方法一直延續(xù)到了今天的商業(yè)活動中，但是對于這種內(nèi)在矛盾，在一開始很多人并沒有認識到，沒有很深的體會。中國的設(shè)備采購者應該放棄原有的狹隘的觀點，在采購設(shè)備時應該購買的不僅僅是設(shè)備，也就是說不僅是硬件的東西，更重要的是軟件的東西！事實證明，這是一種行之有效的方法。 技術(shù)交流 時間邁入20世紀70年代，中國機床工具行業(yè)的技術(shù)經(jīng)歷了前兩個階段的發(fā)展取得了長足的進步，已經(jīng)具備了一定的自主制造生產(chǎn)能力，因此順應機床工業(yè)發(fā)展規(guī)律，我們機床工具行業(yè)在這個階段進行的更多的是進行了單項技術(shù)的引進，這是我國機床行業(yè)的的第三階段。這個階段比較突出的成就就是機床電器等單項技術(shù)的引進，順應這種思路，整個20世紀70年代，根據(jù)我國機床行業(yè)的發(fā)展需要，循序漸進地引入了大批單項技術(shù)。 技術(shù)合作 1979年改革開發(fā)實行，伴隨著我國整個政治大環(huán)境的變化，對外合作方面又出現(xiàn)了一些新的變化，在機床行業(yè)里直接表現(xiàn)就是加強了技術(shù)引進的意識，此時的引進已經(jīng)要求開辟技術(shù)合作道路，進行合作開發(fā)和生產(chǎn)等合作項目。但1979年的中國，國家沒有外匯儲備，缺乏國際談判人才，不熟悉國際規(guī)則，這種技術(shù)引進方式談何容易！“這是一個無米之炊的工作，”梁老說，“但越是這樣艱難的時期，越要求發(fā)揮我們的智慧，開創(chuàng)新的合作模式，找到雙方共同利益的最佳結(jié)合點，也就是雙贏的方式�！边@一階段的任務完成得比較成功，梁老在德國希斯公司的董事會上的一番理性的話“在這個合作項目中，不是我掏了你包里的錢，也不是你掏了我包里的錢，我們是共同創(chuàng)造了一個蛋糕去分享”打動了固執(zhí)的德國人，最終促成了希斯和武重的合作，確實引進了一個系列的產(chǎn)品技術(shù)、標準、工藝等。在這個階段合作的基礎(chǔ)上后來又出現(xiàn)了一些變形的方式，比如雙方的研發(fā)人員合作開發(fā)，然后由我國企業(yè)來制造共同開發(fā)出來的產(chǎn)品，這比前面提到的直接生產(chǎn)對方現(xiàn)成的產(chǎn)品又有了一個進步。這是第四階段國際技術(shù)合作。 海外采購 “進入21世紀最近的一個階段就是走出去進行海外并購了�！笨梢哉f機床工具行業(yè)今天所進行的海外并購其實是前幾個階段的一個飛躍，是以前的工作的發(fā)展。但真正追溯中國機床工具行業(yè)的海外并購卻還可以提前到20世紀80年代。當時數(shù)控系統(tǒng)行業(yè)發(fā)展進入了一個困局，自主研發(fā)由于缺乏先進電子元器件，技術(shù)引進走投無路。 當有一家印尼的投資公司提出聯(lián)合并購美國一家破產(chǎn)的數(shù)控系統(tǒng)企業(yè)時，對于中國的機床工具行業(yè)來說無疑是抓住了一根救命稻草，因為西方國家的封鎖使得這次機會是可遇而不可求的。但沒有海外并購的經(jīng)驗和人才、對國際并購風險判斷得不準確等多方面因素導致了這件事情的失敗。 在中國機床行業(yè)的海外并購史中出現(xiàn)一起失敗的案例并不意外，時過境遷，形勢發(fā)生了對我國很多有利的變化�！�21世紀的今天我們樹立起一批成功的樣板，究其原因則是環(huán)境的變化所造就的�！绷豪铣錆M信心，“但對于不明白內(nèi)情的人說我國機床行業(yè)國際并購并沒有得到別人的核心技術(shù)之類的說法，我有必要提出修正并強調(diào)，事情的真相是恰恰相反的！”梁老話語一變，顯示了他的觀點的分量。 但國際機床市場的萎靡不振并不意味著國際并購一定要由中國機床工具行業(yè)來主導完成，真正決定中國機床企業(yè)成為這件事情主角的原因在于中國機床行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求。對于核心技術(shù)，中國機床行業(yè)擁有的還很少；在一些基礎(chǔ)的設(shè)計理念、設(shè)計方法方面與國際企業(yè)還存在著較大的差距；對于少數(shù)擁有國際水平的產(chǎn)品又苦于沒有國際化的品牌和營銷渠道進入國際市場，更沒有海外服務基地。正是基于上述的需求，海外并購的目標變得異常清晰：目標企業(yè)在國際上的地位和品牌的知名度如何？有沒有技術(shù)持續(xù)開發(fā)的能力？出售的原因和存在的問題，這些問題我們能不能解決？在世界范圍內(nèi)是否建立了銷售體系，尤其是在發(fā)達國家的市場上，這是我國機床工具行業(yè)的軟肋。還有一個很重要的目的是我們買的將是一個碼頭，一個向國際化進軍的橋頭堡。從業(yè)已完成的幾起海外并購案例來看，沈陽機床并購希斯，不但獲得了希斯先進的技術(shù)，其百年老店的品牌對沈陽機床開辟國際市場和滿足國內(nèi)需求也已經(jīng)開始發(fā)揮作用；秦川并購ABM的效果已經(jīng)出現(xiàn)，旗下磨齒機不但滿足了國內(nèi)高端市場的需求，還首次打入了印度市場和美國的汽車制造業(yè)；哈量并購凱獅等也達到了預期的目的。其中，海外并購的策略的成功實施居功甚偉。 成功因素 機床工具行業(yè)這些成功的并購并非偶然�！拔胰サ聡①彛瑢Ψ胶芏嗥髽I(yè)現(xiàn)在負責人的父親、爺爺就是以前我打過交道的那些人，我對他們企業(yè)的老家底都相當熟悉，”梁老詼諧地說。一個典型的例子就是，與希斯、科堡等知名機床企業(yè)相比，美國ABM無論是從名氣還是從生產(chǎn)基地來看都并沒有特殊的地方，但就是因為對企業(yè)根基的了解，對美國機床行業(yè)運作模式的了解，才使得秦川能夠當機立斷，事實已經(jīng)證明當初判斷的正確性。當然，對于風險大、復雜度高的海外并購，僅僅這些還是不夠的，“作為并購主動方，我們要有所判斷；我們擁有國際化的團隊，對資產(chǎn)、負債、庫存、資信、勞工甚至是環(huán)保因素等都進行了專業(yè)分析，”分析了可能存在的潛伏的問題，將情況摸清楚，風險降到最低。對此，梁老提到了一件細微的事情證明了并購前準備工作之充分：德國政府為了保證在國際上的競爭力，在法律上規(guī)定新成立的企業(yè)可以比已有企業(yè)在職工周工作時間上延長2個小時。而哈量在德國的新建企業(yè)正是依據(jù)于對這條法律的精準理解，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價值。 本地化是這些并購能夠成功的另一個關(guān)鍵因素。在越來越多的跨國并購和跨國經(jīng)營中，本地化被作為一項成功的經(jīng)驗被推廣。與中國市場上跨國企業(yè)的本地化相比，中國企業(yè)海外并購后的本地化有些微妙的差異。前者的本地化更多的是考慮到中國廉價的勞動力和智力成本，而后者的本地化選擇則是幾種考慮的結(jié)合體。本地化的生產(chǎn)是產(chǎn)品高質(zhì)量的象征，是保持世界品牌的手段，因此沈陽做出了希斯重型機床仍然在德國本地生產(chǎn)的決定，而家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)海爾則將生產(chǎn)基地開到了美國；本地化還回答了原來職工的“會不會派來一批管理人員和工人來取代我們，會不會將生產(chǎn)設(shè)備全部搬回中國”的問題(這種憂慮并非杞人憂天，因為我國企業(yè)海外并購中出現(xiàn)過這樣的先例)，我們海外并購不是為了擴大經(jīng)營范圍、擴大生產(chǎn)能力，這至少不是機床工具行業(yè)海外并購的目的；在工會力量強大的歐美等國，要求我們在人員的選擇方面慎重。 因此在并購整合初期，根據(jù)當?shù)氐膭诠し�，聘請專門的勞工法律師來進行人員的安置很有必要；對于管理層的選擇，選擇西方的職業(yè)經(jīng)理人或許是個不錯的選擇，國際化的經(jīng)營視野，對國際市場的熟悉等優(yōu)勢都是決定了這些人是國際企業(yè)的合適人選。如果這些都是對海外并購的一種淺層次的設(shè)計，那么理念和文化層面的理解和交流更不容忽視。我們從西方普遍流行的“我們是為資本打工，而不是為資本家打工”的理念中可以看出他們所關(guān)心的因素，而對文化的深度理解必將潤滑海外企業(yè)的運行。 采訪的最后，當記者提出“未來幾年會不會再次出現(xiàn)中國機床工具企業(yè)海外并購的高潮”的問題時，梁老表示大規(guī)模的海外并購現(xiàn)象至少在短期內(nèi)應該不會再出現(xiàn)，但個別案例的出現(xiàn)也是可能的。世界機床市場形勢的大好注定短時期內(nèi)不會出現(xiàn)像前些年那樣的好機會，也驗證了那些時機是可遇而不可求的；但中國的機床工具企業(yè)也在壯大，“而且我們的國際并購團隊在經(jīng)歷了很多鍛煉以后，配合得也越來越默契，對時機的把握能力也在不斷提升。”
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