“泰星”減速機成功經驗之——機制三改

     在企業的經營活動過程中，有很多管理機制在發生作用。董事長張國林憑借其敏銳的頭腦認識到：在企業的眾多經營要素中，人是核心的要素，因此他率先在“泰星”企業圍繞著人進行了管理干部聘用機制、用工機制及分配激勵機制等一系列的改革。

     有縣國有糧油機械廠及泰興減速機廠工作的經歷，使張國林對國有企業的領導制度的弊端看得一清二楚，一旦當上國有企業的領導，只要求穩，就不會有任何風險，這種干部用工制度極大地禁錮了干部的主動性和創造性的發揮。1984年，剛剛擔任廠長的張國林，深刻懂得“群雁高飛頭雁領”這句俗語的涵義，憑借其敏銳的頭腦意識到：企業的領導組織機構，如同人體的骨架，是企業組織生產經營活動、保證其正常運轉的先決條件。為此，他率先進行了企業干部聘用機制的改革。并且隨著環境的變化，不斷對其內涵進行調整和完善，形成了一套完整的管理干部聘用機制，在泰星應用十幾年來，取得了顯著的成效。

     泰星減速機股份有限公司在改革企業領導機制上經歷了三個階段：在廠里推行了廠長牽頭，集體承包制度，由于是集體承包，集體負責，結果造成了責、權、利不明確，管理上出現了責任空白和科室之間的扯皮現象；試行了“廠長領導、科長承包的辦法’’(即在廠長的領導下，劃小核算單位，由各科長與廠長簽訂承包經營責任狀，進一步細分權、責、利)，但隨著生產規模的擴大、產品型號的增加，企業的分工越來越細，這種經營制度已經不能適應企業發展的要求，需要更為科學、完善的干部聘用制度與之適應；科學、實用的干部聘用機制的形成階段。   

     張國林認識到：只有明確每一個干部崗位的權利、責任，明確獎懲，在于部聘用中引入競爭機制，才能從根本上解決企業聘用干 部存在的問題。在張國林的帶領下，企業于1986年10月份，對企業的干部聘用機制進行了進一步改革，形成了目前正在泰星減速機股份有限公司推行的有效的干部聘用機制。即：“領導集中決策、部處分塊指揮、科室車間實施”的“三位一體”的領導管理模式，并在干部的聘用上，鐵面無私，實行“能上能下”的循環競爭機制。

     三位一體   

所謂的“三位一體”就是“領導集中決策、部處分塊指揮、科室車間實施”。“領導集中決策”，即建立以總經理為核心、由各部部長及處長組成的領導決策層，負責全廠生產經營重大事項的決策。決策會議一結束，組成人員立即回到所屬部、處行使指揮職能，這就到了部、處指揮階段。“部處分塊指揮”是由部長、處長根據公司。決策層的決策方案，由歸口部處分頭組織、指揮、協調各科室、車間實施，并將實施過程中出現的新情況、新問題及時反饋上來，以便科學調控�！翱剖臆囬g實施”，是指各科室、車間、班組依據部、處確定的各項任務、指標，負責具體實施和操作。   

通過實行“三位一體”的領導管理體制，時至今日，在這個擁有2500多人的國家二級機械制造企業中，全廠16個職能科室，一律沒有設副職；公司的3個副總和3個主導性生產區域的領導(稱為區長)既是各部門負責人，又是企業的決策層的成員�！耙桓�針穿多條線”，許多干部身兼數職，例如區長主要負責生產，同時也負責本區域的物資采購、質量檢驗把關、技術革新、工藝改造等，多項職能_身兼，減少了日常各職能之間的協調工作，做到快速反應、馬上決策、立即實施。

實行“三位一體”的領導管理體制，保證分級管理和歸口管理同時進行，形成了縱橫交錯的領導組織框架體系，由于許多管理干部是身兼數職，既是決策者，又是指揮者，精簡了企業的干部隊伍，目前，全公司科長以上的干部一共只有25人，聘用如此少的管理干部，且把公司管理得井井有條，這在全國的大型機械制造企業中，也是罕見的。干練了領導干部隊伍，充分挖掘了干部的潛能。由手采用以總經理為核心、由各部部長及處長組成的集中決策，既保證企業總體政策的統一性和執行速率，同時保證了決策的科學性、民主性和可操作性。由于中層干部既參與決策，同時又負責組織、指揮與協調，一方面提高了企業民主管理水平，同時也提高了他們在企業的地位，調動了這部分中堅力量的積極性。其次，由于從決策到實施一竿到底，時間上緊密銜接和工作上的直接吻合，消除了中間環節，簡化了管理層次，基本做到三個沒有，即沒有不頂買職的干部，沒有副職干部，沒有虛設的機構，杜絕了人浮于事的鞏象，避免了推諉扯皮以及因層層依賴而導致決策變形的現象。由于職、責、權、利明確，也便于對管理干部的德、能、勤、績進行考核，增強了管理干部的責任心和風險意識。

為了激發全體職工奮發向上、勇于進取的主人翁精神，真正實現公司“給能人提供舞臺，讓能人發揮能量，讓能人得到實惠”的經營理念，泰星減速機股份有限公司建立了“重擔重職、政績任職、能上能下、循環競爭的干部聘用機制。

    重擔重職   

重擔重職是指在管理干部崗位級別的確定上，為了充分體現“責、權、利”相結合的原則，體現公平的原則，公司按照工作性質、工作任務和難度等，對不同的崗位設置了不同級別。按照這一設置，在公司里同樣是車間主任，但由于他們的工作對公司發展的重要程度不同，工作崗位責任不同，他們的級別就不同。根據企業的特色，為突出以質量為核心的管理方式，在生產大區下設立了總檢、主檢和助檢等崗位，總檢的職務級別根據生產大區、生產車間的不同情況而定，有的車間是車間主任與總檢平級，有的車間是總檢的級別高于車間主任的級別。對于同一崗位的不同級別，由于其責任的大小，權利不同，報酬自然也就不同，這充分體現了承擔重要任務的崗位其級別也高。例：在泰星公司質技部的主任是副廠級待遇，而物管辦主任卻是正科級待遇，之所以有差別是因為他們的工作量不同，承擔的責任不同。   

    政績任職   

在泰星，每年年初都要以每一名管理干部的上一年的工作實績為標準，進行管理崗位的重新聘任。年初企業根據當年的生產經營計劃目標，合理地確定每個管理干部崗位的責任、權利、義務，擬定所聘用崗位干部的任職標準，并加以細化、演變成便于操作和考核的各項量化的軟硬指標。之后，在部門內實行層層推選與競選，大多數管理干部都是由基層單位推薦和個人申報相結合，經過層層認真考查、考核，通過公開競選而產生的。對于競爭同一崗位的候選者，需要發表競選演說，闡明其工作目標、工作方法與相應的配套措施。在競選現場公開確定上崗者，并由總經理簽發聘用書，同時簽訂崗位經濟責任狀，上崗就受到了責、權、利的約束。公司成立的干部經濟責任制考核小組，負責每月對照經濟責任制考核標準對干部進行實績考核�？己艘宦蓱{數據說話，考核結果與經濟獎懲掛鉤，并一律張榜公告。由于各人業務水平、崗位政績不同，報酬自然也不一樣。同是科長級別的干部，有的人月收入可達幾千元以上，有的人不僅分文未得，甚至還要自掏腰包補足罰款�？己私Y果和相應的工資、獎金公開、透明，做到公正、合理，無論是受獎者還是受罰者，沒有一個心理不平衡的，“要想多得，就得多干”已成為全公司管理干部的行為準則。

     能上能下

     多年來，公司堅持年底以年初確定的每個管理干部崗位各項量化的軟硬指標為標準，對管理干部的實際業績進行考評。對超額完成任務指標的管理干部，予以嘉獎，委以重任，有資格參加年初的更高～級別的崗位競聘；對完成任務指標的干部可以繼續聘用；兒是完不成當月指令性計劃指標的95％或連續兩個月達不到計劃指標98％的干部，解除職務，到下一級崗位上待聘，他的工資待遇隨之發生變化。仍不能勝任下一級崗位，則以此類推，進入再下一級崗位待聘，直至按原技術工種降為車間普通工人。   

     循環競爭   

     對于降級的管理干部，企業并不是丟之不管、棄之不用，而是根據其在新崗位的工作表現，經過逐級考核，對確有特長和有長進的同志，允許其參加待選崗位的競聘，重新走上領導崗位。有一名生產科長，遇事做老好人，考核不達標下去當工段長，結果還是未能勝任，只好去干車工。從干部崗位下來后，他相信自己的能力，立足本崗位，腳踏實地，把苦干和巧干結合起來，并在工作中逐步改正了自己的不足，后來，由于業績突出，又相繼被聘為車間主任、生產科長，現在已經走上了生產處處長的崗位。像他這樣，企業每年都有幾名中層干部被解聘，但大多數的干部經過拼搏努力，都能重新走上領導崗位，有的憑借其自身的努力，甚至遠遠超過以前的崗位級別。   

     由于實行“重擔重職、政績任職、能上能下、循環競爭”干部聘用機制，徹底鏟除了管理干部中的“夾沙層”，根治了“臃腫癥”，取消了管理干部終身制；在管理干部中營造了一種公平回報的氛圍，雖然都是車間主任，但由于車間的工作性質不同、工作量不同，因而每個人的干部級別不一樣，工資報酬也就不同，這樣，級別高刪愿意挑重擔，級別低的也無怨言；為能人提供了施展才能的空間，給每個員工提供了一個正確審視自我、評價自我的機會，極大地調動了在崗管理干部的主動性和積極性，激發了他們的潛能；讓公司的每一個能人找準了自己的位置，明確了自己的目標；公司的各級管理干部一律采取競爭機制，憑水平、憑能力、憑實績競爭上崗，讓對企業忠誠、懂管理、會管理、能管理的干部走上了向前臺，有了顯示才能的空間。公司為每個管理干部、每名員工提供了奮斗的場所。是能人表現自己，發展自己，大顯身手的人生舞臺；激發了他們的斗志，提升了他們的能力。循環競爭的干部聘用機制使臺上的干部有了風險意識，臺下的干部有了競爭意識，在公司內部形成了內驅力，使管理人員在上上下下的考驗中不斷成熟，探索出了一條培養人才的特色之路。將競爭引進人力資源的管理過程中，有效地挖掘了管理干部的潛能，極大地調動了他們的工作熱情，錘煉了他們的品質，培養了他們的抗風險能力，促進他們不斷進取，不斷提高。通過競爭，讓能人脫穎而出，讓能人得到了尊重，讓能人得到了實惠，讓積極進取者得到合理的回報。在循環競爭中，上得光榮，下得服氣，但誰也不肯服輸，形成了你追我趕、公平競爭的新局面；充分體現了企業不僅是生產、銷售、創造利潤的經濟實體，更是一所培養人、造就人的大學校。獨具“泰星”特色的管理干部聘用機制，造就了一批“泰星”新人，使他們脫離了“土”氣，長了“帥”氣。通過管理干部聘用機制的改革，在競爭中培養了人才，錘煉了人才，使在崗的管理干部有了緊迫感、壓力感，為能在競爭中勝出，企業的大批年青干部通過自學、進修等方式，迅速成才。通過管理干部機制的改革，實現了在實踐中造就人，使管理干部在“游泳中學會了游泳”，在權力的使用中學會了使用權力，給低層次管理者提供了實踐權力的機會，為培養出統御全局的人才，在企業內部造就高層次管理人才的后備力量提供了保障。目前企業已有干部80多人，已成為企業的中堅，他們大多數是從生產一線經過競聘走上領導崗位的，有著豐富的實踐經驗和管理水平，他們在學習上發揮帶頭作用，在管理上發揮示范作用，在工作上發揮模范作用，在廉潔上發揮表率作用。通過“一級帶著一級干，一級做給一級看”，在廣大干部職工中形成了“廠興我榮，廠衰我恥”的共識，匯聚成強烈的責任心和事業心。  

     II   擇優錄用  能進能出

     當今社會現代化大生產離不開職工對企業生產經營的各個環節的參與、協作和配合。建立有效的用工制度，有利于調動企業職工的生產積極性，有利于提高企業的全員勞動生產率。時任廠長的張國林認識到了這一點，為了維護職工的主人翁地位，提高廣大職工的思想、技術、業務素質，在對企業的領導模式進行改革的同時，也對企業的用工制度進行了大膽的改革和嘗試。在企業內部實行了“雙向選擇、擇優錄用、優化組合、競爭上崗’’的用工機制。’

     兩次簽約  多方約束

     隨著生產經營規模的不斷擴大，企業每年都需要向社會上招納一些新的員工。為了避免人浮于事的現象，企業每年都要核定招工數量，并做到合理定崗、定員、定向；為了保證招工質量，對新招聘的工人采取了兩次簽約、多方約束的方法。   

     首先按照企業生產經營任務和技術工藝調整情況，確定擬招聘工人的工種、數量和標準。對經過初選、能夠符合擬招聘工人標準的18～25歲青年，針對企業地處鄉鎮、工人素質普遍偏低的現實，進行崗前6個月的培訓教育，具體包括組織紀律、機械制圖、業務知識和數理化基礎知識等方面的培訓，經過考試和考核合格后，由本人填寫入廠志愿書，由家長和廠內擔保人(需車間主任以上的：科長、處長等干部)在志愿書上簽字認可后，再辦理正式入廠手續。由新招聘工人、其家長、廠內擔保人共同簽字，保證新招聘的工人一進廠就能在思想觀念上與企業保持一致，不做損害企業的事情；工作認真、努力，保質保量地完成各項任務；遵守企業的規章制度，遵守國家法律法規。

     當新招職工被正式錄用后，有6個月試用期，作為徒工管理和使用，此時要簽訂拜師合同，主要任務是學習專業技術理論和提高操作技能，學得好，師徒同有獎，如不達標，兩者均受罰。這樣極大地調動了師徒雙方的積極性，師傅嚴格要求，無保留地傳授技藝，徒弟拼命學，像海綿吸水一般，盡快提高自己的技藝。職工在試用期內思想素質、組織紀律、崗位技能都達到企業要求的，經過理論閉卷考試和實踐操作現場考核合格，才能轉入正式工人。這樣通過兩次簽約，杜絕了企業在招工中的盲目性，保證了進廠人員的質量。

    聘  引  培 全面出擊

     鄉鎮企業要上規模、上檔次、上水平，必須要有先進的設備、優  良的產品、全新的管理。而高新技術的裝備只有靠高素質的人才去掌握，才能發揮應有的效能，才能生產出優良的產品�！�‘泰星’’公司深刻地認識到這一點，因此為提高員工的整體素質，采用了“聘、引、培”相結合的人才培養之路。

    “借雞生蛋”

      早在1997年，市場上急需高技術含量的DBY、DCY系列減速機產品，當時國內大多數減速機生產廠家一無設計能力，二無生產能力，很難滿足用戶的需求。企業進行充分調研后，認識到此產品的市場潛力巨大，極具開發價值。當時，“泰星”企業也同樣面臨著無研究開發能力的困境，為了搶先占領市場，獲得較大的市場空間，張國林當機立斷，從企業外部直接引進了所需的技術人員，很快便開始了此產品系列的研制開發工作。經歷了從圖紙設計、工藝制定、工序調整、工裝配備，到樣機試制等一系列的新產品開發過程，在短短幾個月的時間內，此產品系列一次性開發研制成功，迅速投入市場，在滿足客戶需求的同時，企業也贏得了聲譽，取得了較好的經濟效益。這些高級技術人才的加盟，壯大了企業的科技隊伍，加強了技術創新能力。企業十分注重引進高級技術人才，廣泛求賢納才，先后從科研單位、大專院校和其他單位引進了20多名中、高級技術人才，現已成為企業發展的中堅力量。

    “買雞生蛋”

     產品是企業的“硬件”，人才是企業的“軟件”，只有把“軟件，，當作“硬件”來抓緊抓好，產品才能更優更好，企業才有發展后勁。所以，企業在狠抓產品適銷對路的同時，始終把招聘人才當作中心工作來抓緊，按照“才”字當頭，“嚴”字把關的標準，由人力資源開發部每年從高等院校、人才市場招收一批大中專畢業生，在進行實際考核、培養后，充實到企業的各個崗位。這些大中專畢業生迅速地融入企業，在工作中得到了鍛煉，不僅自身素質得到提高，同時也把最新的專業知識和管理理念帶給企業，給企業補充了新鮮的血液，帶來了活力。近三年，企業共招聘大中專畢業生500多人，占進廠員工的90%以上，他們當中的絕大多數已成為企業各條占線上骨干。

     企業在創建初期，由于職工大都來自農民，沒有經過專門訓練，缺乏現代化生產所需要的技術和管理知識，為保證企業的正常運轉，只好采用“借雞生蛋”、“買雞生蛋”的應急之策。隨著企業產品結構的調整，生產規模的不斷擴大，特別是信息時代的到來，總經理張國林認識到：單靠人才的招聘和引進已不能適應現代化的大生產需要，造就一支高素質的人才隊伍是企業發展的當務之急、發展之本。因此，從1993年起，企業就把職工培訓列入到了企業中長期發展規劃和年度計劃中，并制定了以大投入求得職工素質的快速提高的方針。1993年，在國家宏觀調控極為嚴峻，企業資金趨緊的形勢下，他們仍投資180萬元，在全省率先采用德國“雙元”制的辦學模式，辦起了泰星職業技術學校，不僅實現了企業由招工向招生的轉化，提高了新職工的素質，也為推進職工由苦干硬拼型向專業科技型轉化奠定了基礎。不僅如此，企業也十分重視在崗的各類人員業務素質的再提高，以職校為活動基地，經常舉辦各種培訓班，各種崗位練兵和技術比武活動，幫助職工們開闊視野，更新知識，掌握新技能。企業先后共培訓員工1860名，占員工總數的86％。另外，企業每年都選派一些業務好、工作表現突出的青年骨干到大專院校進行系統學習。這些骨干人員學成歸來后，很快充實到生產管理第一線；帶動了更多的員工學業務、學技術。多方位的培訓，滿足了不同崗位層次的需求，有效地解決了生產中出現的實際問題，推動了企業整體素質的不斷提高。

     能進能出

     泰星減速機股份有限公司董事長張國林從“流水不腐，戶樞不蠹”這句成語中悟出了企業用人的道理。，便在企業中推行了能進能出的用人機制。張國林認為：在公司的職工隊伍中，既有責任心強，技術水平高，對：[作精益求精的能人，也有不能勝任工作崗位的庸才。在公司只有推行能進能出的用人機制，才能留住人才，淘汰庸才，才能不斷優化企業的員工結構；才能留住對企業文化認同的員工，淘汰與企業文化相抵觸的員工，從而增加公司員工的凝聚力。

     自從能進能出的用人機制推行以來，在泰星公司每年大約都有職工總數的2％左右的管理干部、職工因不能勝任本職工作崗位，不能完成考核任務而被辭退。能進能出的用人機制推行，使公司的員工隊伍保持了一定的流動性，為企業補充了新鮮血液，優化了員工結構，提高了企業員工的素質，且對在崗的職工也起到了一定的警示作用，激發了在崗員工的勞動積極性。

      應該看到，在泰星減速機股份有限公司推行的“擇優錄用，能進能出”的用工機制，涉及了員工錄用、人才引進、人才培養、員工淘汰等四個方面的內容，其實質是從人才管理的四個環節上，保證和提高了員工素質，優化了企業的員工隊伍結構，提高了企業的競爭能力。

    III   實績計酬  多方激勵

     企業的分配制度的改革過程，也是有效的企業激勵機制的建立過程，它與每一個職工的切身利益密切相關，向來是企業改革的重點和難點。一旦企業的分配制度改革成功，不僅能夠建立起有效的企業激勵機制，而且會極大地提高員工的生產積極性，提高生產效率。為了打破以往計劃經濟條件下形成的“大鍋飯”，減少人浮于事、出工不出力的現象，調動生產力中最活躍的因素——人的積極性和創造性，在對泰星企業進行用工制度改革的同時，也對企業的分配制度進行了改革。并隨著企業環境的變化不斷加以充實和完善，在企業內形成了一種有效的激勵機制。

     實績計酬

     實績計酬是對員工的工資制度進行了改革，就是以每一名員工的實際業績作為發放工資的標準。由于管理干部和工人的工作性質不同，工作成果的表現形式不同，考核的標準不同也不可能統一。因此，在公司推行實際計酬的工資制度時，對管理干部、工人采取了不同的考核標準。   

     質量工資   

     在“泰星”公司，對工人的工資改革經歷了兩個階段：經歷了一個由按勞計酬到按質計酬的發展變化過程。

     按勞計酬  在工資改革的初期，為了提高勞動生產率，鼓勵工人多出勞動成果，企業首先實行了按勞計酬的分配制度。   

     按勞計酬就是根據工人加工合格品的數量來確定其工資水平。具體的實施過程為：首先企業按照“按技術考試定級，按崗位技能拿錢”的制度，一年兩次，對全公司職工進行理論閉卷考試和實踐操作考試成績，確定每一名工人的技術等級。然后，根據工人所在崗位的技術等級、勞動強度、生產任務等，核定單件產品生產工作定額、單位生產工作定額的工資率及每人應完成的工作定額任務。最后，按照每月的作業標準和實際完成的工作定額，確定工人實得工資額。對完成和超額完成工作定額的工人，支付較高的計件工資；對完不成定額的工人，則支付較少的計件工資。   

這種工資制度的推行，體現了多勞多得的原則，從一定程度上調動了工人的工作熱情，提高了企業的勞動生產率。但它卻只追求了數量，而忽略了質量。發現了按勞計酬的工資制度的弊端之后，張國林立即在企業內推出了新的工資制度的改革。  

      按質計酬  質量工資制，其核心是對企業全體員工實行質量一票否決制，即在保證產品和工作質量的前提下，對職工的分配采用質量等級品工資制，有意識地使分配向優等品、一級品傾斜。對一線工人，以其生產產品的零部件進行質量分等計酬，由按質計酬取代過去的以量計酬。由企業確定了各類等級品的工時工資單價，制定了崗位職工的定性定量任務指標，通過嚴格質量檢驗，鼓勵工人多生產優質產品。在公司，職工收入不是同工同酬，同量同酬，而是同質同量才能同酬；如果兩個工人的生產數量相同，生產優等品多的工人比只生產合格品的工人，工資要高很多。如果產品達不到規定質量，次品數量超過指標，造成原材料大量浪費，按規定接受經濟處罰。這就促使職工從物質利益上關心勞動成果，為企業多生產高質量的產品。

     董事長張國林有意識地將分配制度向優等品、一等品傾斜。它認為：職工收入不應同工、同量、同酬，而應是競質、競量、競酬。他們將干部工資考核中的40％與質量掛鉤，質檢干部及管理人員、一線生產工人全部推行質量等級品工資制，從而真正實行了將最能體現職工切身利益的利益驅動機制引入到有效的質量管理中。質量工資制是泰星公司在分配制度改革上的獨到之處。他巧妙地將員工工作質量及生產的產品質量與員工的工資結合起來，將提向企業的產品質量與員工的收入結合起來，將競爭機制引入分配機制中，極大地調動了員工生產高質量產品的積極性，保證了企業的產品質量。通過實行質量工資制，迫使職工從自身利益的角度去關心勞動成果的質量，而不是一味地追求數量，為企業生產出更多的高質量的產品，實現了由“量”到“質”的轉變。通過實行質量工資制，也促進了企業創名牌工作，確保企業產品在國內和國際的競爭優勢。

     泰星公司對管理干部是以政績考核為標準發放薪酬的。泰星公司對干部的報酬采用：“基數統籌，考核拉檔”的方法�！盎鶖到y籌”就是按照工廠年度方針目標中的利潤指標值和各級干部所承擔的崗位職責，確定全廠每個崗位的干部的基數工資�！翱己死瓩n”就是在基數統籌的基礎上，每月對各個干部的經濟責任制和工作標準逐項考核，根據考核結果確定實發工資，拉開分配檔次。干部的基數工資是由基本工資、效益工資兩部分構成�；�本工資是按照干部原有的技術或業務等級工資，加上工齡工資組成；效益工資根據干部承擔的崗位責任，完成任務情況確定。考核方法是：將任務指標、工作效果與經濟獎賠掛鉤，將干部聘用書上的崗位職責分解為單個的考核項目，每月對照考核標準，合理確定每個項目的獎賠額。為了做到公平，要求考核過程要做到：嚴、勤、細、實。嚴是嚴格標準，一切憑數據說話，勤就是月月考核，細就是對每一個環節和措施都列入考核范圍，實就是實事求是，不循私情。在考核中，不論職位的高低，不論崗位級別的高低，不論以往的貢獻大小一視同仁，鐵面無私，毫不留情。   

     多方激勵   

     在企業分配制度改革的過程中，泰星人認識到：對員工的激勵方式應該采取物質激勵與精神激勵相結合的方式，而工資只是物質激勵的一種形式，還應采取多種激勵方式，與工資配合，以發揮更大的作用。因此，在對企業的分配制度進行改革時，除了對工資制度進行改革之外，還進行了其他方面的一系列的分配制度的改革。

    “高”、“超”發獎金激勵

    獎金是對勞動者創造的超額勞動的一種獎勵，獎金的多少必須以職工創造的超額勞動為依據。獎金與工資一樣，也是一種調動員工積極性的物質手段。獎金的激勵效果大小取決于其運用方式的正確與否。

    張國林認識到：要充分發揮獎金激勵的激勵功能，必須作好兩方面的工作：一是獎金的發放標準，如果標準定得過低，起不到調動積極性的作用，如果定得過高，員工經過努力也達不到，反而會挫傷他們的積極性；二是確定獎金的發放形式，如果以單個人的超額工作量來發獎金，不僅會增加企業的統計管理工作，也不利于各部門的團結，部門內部容易引起內訌。為此，泰星企業把獎金的發放標準定在了“高”和“超”上。所謂“高”，就是把獎金用到提高勞動生產率、提高產品檔次、提高質量等級上，使其向高科技含量、高技術水平傾斜。所謂“超”，就是把獎金用在鼓勵超前達到標準、超額完成任務上，使其實現更高的目標并為未來指標修訂奠定基礎者。企業之所以大獎金的分配上向“高”、“超”傾斜，主要是因為在實踐中，企業充分地認識到：獎金的激勵如果只用在鼓勵完成當年任務上，長此以往很容易給員工形成一種固守完成目標任務、不思進取的惰性思維。員工將不能適應不斷變化的市場競爭，不能適應未來企業發展的要求，這將導致企業的衰退。只有員工具備超前意識，企業才能不斷發展。對管理干部按年度發放獎金，只完成當年任務的科室，不能享受獎金激勵。例如對銷售科的考核，如果當年銷售任務是5000萬，年終完成了5000萬，不能享受獎勵，因為這是當年應該完成的，但如果開拓了6000萬的銷售市揚，即使生產線未能跟上，年終并未真正實現銷售，也．照樣享受獎勵，其他科室也同樣如此。但對生產科增加了一條優化組合、合理配置、提高工效的指標，如果兩班制完成三班制的任務．為來年修訂定額打下基礎，同樣享受超額完成任務的獎金激勵。管理干部發放獎金是激勵他們把眼光放遠一些，多考慮企業發展后勁；對工人按月發放獎金，是讓他們從實實在在的收入中，把個人的利益同工廠的利益掛起鉤來。通過獎金的分配，干部樹立了“重在招前，的意識，職工樹立了“立足全局”的觀念，工作中團結協作．不斷求新求高。

     在獎金的分配方式上，定為以集體為單位發放獎金。具體做法是：企業按月對工人的勞動狀況進行考核；明確科室、車間、班組為單位的集體考核的各項任務指標；根據對集體的考核結果向集體發放獎金；由集體考核確定每人的獎金發放數額。通過這項與職工切身利益緊密相聯和獎懲措施，使廣大職工明確了個人的工作與集體、與整個企業提高經濟效益的不可分割的關系，培養了職工自己管理自己的能力，減少職工在個人任務完成后坐等安排的現象。每月以車間為單位，整個車間超額完成了任務的單位，就按標準計獎，多超多得；未超額完成任務的單位，只享受質量工資，一律不再計算獎金； 未完成任務的單位，不僅沒有獎金可拿，還要倒扣工資。

     為了充分調動一線工人的生產積極性，在獎金的發放上，制定了一線工人高于二、三線人員的規定，讓在“臟、差、累、險、重”崗位的員工感受到雖然工作艱苦，但工作付出得到了相應的回報，心理上得到滿足。不達標、不經質量檢驗和沒有工時的非生產人員一律不享受傾斜政策。

 

    “購”、“配”、“獎”、“借”——股權激勵

     為充分調動干部職工工作熱情，培養“廠興我榮，廠衰我恥”的主人翁精神，保證員工處處與企業同呼吸、共命運，企業還利用股權的設置和紅利的分配來激勵員工。從公司的角度看，雖然只有14個股東，且主要是董事長張國林等中高層以上管理干部的，但實際上每一個中高層以上管理干部所持股份中不僅包含自己的份額，而且包括其下屬干部和工人所持有的份額。這樣一方面滿足股權設置的要求，簡化程序，便于操作；更重要的是便于按實績考核，及時調整。

     企業堅持按以崗設股的原則，降職則降股，停職則停股，努力形成“重職重股，高效高股高收入”的激勵機制。在具體實施中，實行“購”、“配”、“獎”、“借”相結合的方法，保證其公平、公正。“購”是指按照員工所在崗位的重要性由員工個人購買股份；“配”是指根據企業股本的設置要求、企業盈利水平、企業發展的需要等，按員工所持股份同比例配送股份；“獎”是指每年根據考核情況，對有突出貢獻者給予股份獎勵；“借”是指報上級主管部門批準后，為調動員工積極性，允許員工用當年年終股息、紅利來還本。通過購”、“配”、“獎”、“借”，就是要向重要崗位、關鍵人員、對企業有突出貢獻者傾斜，讓他們持大股，獲大利。企業每年針對不同層次、不同崗位的人員，根據各自對企業的貢獻，實行不同的股權激勵。其中對中高層干部和技術骨干，分別給予獎股、配股和借股；對技術人員，以及關鍵崗位、關鍵工種的關鍵工人，企業打破常規，給予高額配股和借股；對連續三年的公司先進工作(生產)者，給予高額獎、配股或借股。因企業連續多年經濟效益較好，股利率最低也在10％以上，特別是2004年，股利率高達50％，，所以對員工來講，持股的多少即意味著年終股利的多少，多持股，多分紅。到目前為止，企業集體資本已全部退出，其中企業經營者持股比例達到了總股本的51％，經營層和技術骨干持股也超過了20％，形成了經營者控股、經營層和技術骨干持大股、普通員工也參股的生動格局，既保證企業迅速做出正確決策，也保證企業的各項決策有效實施。公司所采取的股權激勵機制，在員工的前面布下了看得見的、實實在在的、可以追求得到的目標，引導著全體員工自覺自愿、踏實地為企業工作著。

     多年的管理實踐，泰星人認識到：企業不能單純只采用工資、獎金、股份等物質激勵手段，還應采用精神激勵手段，只有將兩種激勵手段進行恰當地組合使用，才能起到充分調動員工積極性的作用。精神激勵有很多方法，如感情激勵、工作激勵、批評激勵、培訓教育激勵等。究竟采取哪一種方法，應根據企業的發展時期，員工的需求層次，要實現的具體目標而定。為此，泰星公司采取了很多的精神激勵手段，主要有：文化激勵，“泰星”非常注重公司文化的建設，隨著企業的發展、環境的變化，不斷賦予其新的內涵。從“用戶在我心中、質量在我手中、名牌在我手中”、“質量是品牌的生命，是企業騰飛的基石”、“用戶永遠是對的”等發展到了目前的‘拼搏、務實、創新、爭先”；應該看到：企業文化的形成過程，也是使員工的個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個公司的目標有機地統一起來的過程，也是凝聚成一種無形的合力與整體趨向的過程，它極大地激發了員工的主觀能動性；工作激勵，如：公司采用“競爭上崗”擇優錄用”等用人機制，通過給員工分配恰當的工作，激發了員工內在的工作熱情；批評激勵，如：對考核結果進行張榜公示，激發員工改正錯誤行為的信心和決心；培訓教育激勵，如：為提高員工的素質，增強其進取精神，激發其工作熱情而采用的思想、文化教育和技術培訓，就屬于培訓教育激勵。從生活上關心、愛護職工，針對職工居住分散、上下班來往不便的實際，企業免費接送職工上下班并按時供應免費的餐點，并由后勤人員將飯菜直接送到車間，不僅解除了員工的后顧之憂，還送去了企業的溫暖，形成了員工拼搏為企業工作的合力；企業還成立了職工養老保險基金會；開展多項活動，為大齡青年牽線搭橋，對貧困職工及時救濟，使職工真正感到生活上有甜頭，工作上有奔頭，自覺形成“愛廠戀廠，滿意在廠，奉獻于廠”的意識。企業采用多種激勵方法，通過外在激勵與內在激勵的相結合，誘發職工內在的奮發向上的進取精神和努力工作的積極性，以廠為家，以廠為榮，確保企業連續多年健康、穩步、快速地發展，成為中國減速機之王。

     泰星企業的分配制度的改革，實質上是在企業內部建立了完善的人力資源的激勵機制。事實證明：它在企業的經營發展過程中是實用、有效的。這主要源于企業董事長張國林對企業員工的深刻了解，讀懂了農民的心理，掌握了農民的需求，企業的大部分員工都來自當地農村，他們的視野窄，對自身的價值定位低，目標低，吃苦耐勞特性。

      在泰星減速機股份有限公司對員工的管理不再是靠人管，靠人壓的管理模式，而是通過推行人力資源激勵機制，形成了一種自我管理自覺自奮模式；每一個人都在自己的崗位上施展才華，創造實績，為自己贏得合理的回報；廣大員工，都立足于自己的崗位比技術，比質量，比效率，比降低成本，比節耗，比拼勁和沖勁，極大地激發出了員工的熱情和潛能；在公司形成了爭當骨干，爭當先進來多拿工資、多拿獎金的良性競爭的局面；各級管理干部及員工的聘用，一律采取競爭機制，使有水平、有能力、有實績的員工走上了理想崗位，大顯身手。