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在中國，有些人認為，有了先進體制，自然而然就有了先進機制。多年來一直存在體制代替機制的傾向。從泰星的實踐來看，這種認識和做法是不妥的。一個現代企業制度建立和完善，不僅需要產權制度改革，建立現代企業體制，更需要的是解決怎樣使現代企業高效運行機制的先進機制問題。泰星在開展機制再造方面取得了大突破。“機制再造”是解決股份制企業管理機制的一個有效模式。張國林苦心積慮，經過長時間思索、探討，提出了以“聯產浮動計酬”、 “聯產浮動計獎”、 “聯產浮動計股”為核心的干部個人核算機制，推動我國現代企業機制和管理科學微觀化、細化、具體化、實踐化。泰星走出了一條現代企業制度發展的創新之路，這項實踐已收到初步效果。
Ⅰ機制再造提出的背景
當前，無論是國有企業，還是鄉鎮企業的產權改革都已接近尾聲，它從制度上保證了我國各項社會經濟事業得以健康穩步發展。但這僅僅解決了體制問題，沒有從根本上解決內部機制問題。股份制改革后，如何消除新的大鍋飯，如何從真正意義上做到管理科學，最大限度地調動全體干部職工的積極性，實現國家、集體、個人利益最大化，這是每個有責任、有魄力的企業家思考的頭等大事。體制轉換了，機制不搞活，再好的體制也救不了那些內部一潭死水、瀕臨破產的企業，以及由此引發的下崗、失業等各種矛盾。從那時起，張國林就一直在思考，如何從真正意義上把企業機制與體制有效結合來，如何搞活企業改制后的內部機制，如何最大限度地調動各級干部職工的積極性。經過幾年的潛心探索，他在以往“三改”、“三制”成功改革創新的基礎上，又創造性地推出“機制再造”的改革創舉，在完成職工機制轉換以后，通過“三聯浮動”這一原創思維很好的解決了股份制企業的機制管理問題，有效地解決了各級干部的自我定位、自我考核、自我管理問題，并從真正意義上實現了干部管理的科學化、制度化和有形化。
Ⅱ 機制再造核心 內容與方法
“機制再造”是通過創建適合股份制企業的機制來深化管理，深化改革。通過在各級干部當中建立全員、隱形的私營企業機制，達到體制和機制的完美結合。在泰星，公司用規范的機制，把企業細分，劃小核算單位，將考核指標分解到各級干部。對每個干部都以目標、責任和效益進行規范的考核，形成自我管理、自我考核、自我結算的體系。每一個車間主任、每一個科室、每個部門都是一個隱形的私營企業，他們以集體的資產、設備、發揮個人的特長、創造個人的效益，把各級干部推向了自我定位、自我發展、自我運行的軌道。
“三聯浮動”首先體現在各級干部的聯運職務浮動，徹底打破了干部的終身制。任何干部，只有在各自崗位上完成公司下達的各項目標和指標，守成公司規定的法定任務，才能繼續在該崗位任職，通不過考核的一律自動讓出該崗位，到其化崗位競爭；反之，如某一干部自我考核能勝任更高崗位的，可以到更高崗位鍛煉，確實能勝任的留用，不能適應的再競爭其化崗位。
其次，各級干部按實績自我定職，按實績自我定級。實績是各級干部自我考評的重要標準。各級干部只有圍繞各自的工作目標，努力創新，勇于創造，創出實績才能贏得自己的崗位，贏得自己的飯碗，贏得自己的報酬。崗位對每個人都是平等的，只要有水平、有能力、有干勁，誰都可以爭取，但關鍵要以實績說服人，要以完成公司的考核指標，得到公司和員工對你的依賴來贏得崗位。
第三，“三聯浮動”由崗位選干部變成了干部選崗位，把原告企業“要我做、要我管”變成了“我要做，我要管”，而且，必須“管好人，做好事”，否則，你就要被人管，甚至沒事做。各級干部的思想發生了根本的轉變，做任何事都成為自覺行為，而且，有沖勁、有創新、有成就。
機制再造，歸納起來具體內容有三項：即一個目標、二個結合、三個方法。
第一，以完善現代企業制度為目標�，F代企業制度16字方針是“政企分開、產權清晰、權責明確、管理科學”。企業體制改革解決的是現代企業制度的前三項問題，機制解決的是最后一項管理科學的問題。機制再造是將“管理科學”這一名詞微觀化、細化、具體化、實踐化、現代化。完善現代企業制度的目標是加強機制管理。
第二，通過先進體制與機制有機結合，形成新的現代企業優勢。體制與機制完美結合是完善現代企業制度的關鍵，機制再造的共同標志就是實現體制與機制有機結合。當前我國企業普遍存在現代企業體制下運行的機制落后，機制跟不上企業的發展。長期以來，機制停留在管理科學的名詞階段，停留在學術界的討論之中，沒有從實踐角度對機制具體化，過于空泛化，“假、大、空”的機制與現代企業制度下的體制不沾邊，不結合，不相適應。只有將機制具體化、有形化、活化，即通過機制再造才是解決這些問題的有效方法。
第三，機制再造的三方法。機制再造不僅有內容，而且是建立在現代科學方法之上的。“機制再造”方法形象地說就是：“心中有藍圖；手中有賬本；當日算薪水�！�
其一，建立結構化目標。
首先，通過科學的設計和規劃，依據企業上一年度所創造的利潤產值為基礎，結合市場實情，確定可行的、實用的、科學的目標。再將企業年度總目標分解為三個廠區（不同部門）承擔的子目標；其次，子目標細化層層落實到每個科室、車間。目標制定中還要根據歷年的經驗，以不同的部門、不同類型的工作不斷地修正和完善，以使目標更科學、有效。其中，確定企業總目標及各部門目標的下限是結構化目標的基礎，將目標細化到各基層單位是關鍵，根據實情不斷調整、完善目標是實現下一個目標管理的保證。
其二，干部的個人核算。
干部的個人核算是“機制再造”的基本保證。個人核算不是對個人簡單考核，它是全過程和全方位對一個“實績”系統和個人進行評價的一個考核體系。個人核算主要包括“三聯浮動”和“逆向評議”兩個部分。首先，通過以“聯產浮動計酬、聯產浮動計獎、聯產浮動計股”為內容的“三聯浮動”機制達到根據干部的實績確定工資、獎金和股份分紅。其次，考核是通過生產環節中下道程序對上道程序進行考核的。以數字化的信息管理系統為工具來實現。
其三，日月工效。
日月工效是機制再造的關鍵。日月工效是建立以“實績”為核心的結算辦法，通過劃小核算單位，讓每個干部當日就知道自己的貢獻率。日月工效即各級干部通過每日的任務完成情況與設定目標進行自我管理、自我核算。它分為日考核和月結算兩個過程。
通過日考核每個干部每日便可知道當日生產任務的完成情況及獎懲情況。而在每月終了，對日考核的結果加以匯總，以是否防礙了月生產指標為標準，對全月總實績進行獎懲兌現。這種方法有力地調動了各級干部的積極性和工作創造性。
Ⅲ 機制再造的效果與實例
“機制再造”運行一段時間以為，取得了明顯的效果。首先極大地調動各級干部的工作積極性和工作熱情，提高了他們的工作動務，促使大家朝著更多創造實績，取得高效益，獲取高報酬的目標而努力。推動他們不斷創新，持續改進、改革新工藝，創新新技術，完成和超額完成各項指標�！叭摳印钡膶嵤�，真正體現了以人為本，能人經濟，讓想干、肯干、能干的人走上前臺，讓能人發揮能量，讓能人得到實惠，讓能人得到發展，拉大了各級干部之間，同一級干部之間的收入差距。各級干部因為做出貢獻不同，月收入相差上千元。如此大的差距，沒有人有怨言，多拿的人心安理得，少拿的人自嘆不如，反而更加激發了他們的工作熱情和創新激情。通過實踐已很好證明，機制再造這一有效的運行機制的實施，極大地調動了泰星各級干部的潛能，最大限度地發揮了各級干部工作能力，也最大限度地讓每一個干部得到自己最大的利益。
“三聯浮動”實施以來，管理層、中層和基層干部都發生了很大變化，每個人都為實現自己的最大收益，創新工作，工作熱情和方法也都發生了很大的轉變。每個人都把工作看成是份內的事，不僅是為企業的發展，更是為自己的發展，為家庭的幸福而努力工作和奮斗。
Ⅳ 機制再造的理論和實踐意義及作用
第一，機制再造是現代企業制度完善的重要一步，是管理中國化在企業制度方面的一個新的探索和實踐。現代企業制度的建立和完善需要兩方面支撐：一是在產權、政企分開、經營職責體制方面。這種支撐主要規定企業法人組織的性質作用和基本規定，提供了組織的保證。二是在機制方面，主要是建立管理科學的微觀體系。一個好的機制不是生搬硬套的，管理科學微觀化是由結構、效能相互作用而形成的，驅動機制的運行與體制相結合。只有體制與機制相結合才標志著現代企業制度的進一步完善�，F代企業體制與機制之間關系原理是不變的，但是他們之間的內容是不斷變化著的。根據泰星的實踐進一步證明一個新體制的建立必然帶來相應機制的變化，機制的變化又促進了體制的進一步改革，二者相輔相成。
第二，結構目標是建立一個科學、合理、不斷提高的企業發展藍圖。結構性目標首先是一個系統的目標，其核心是總目標通過科學分解，使管理的末端真正成為承擔管理職能的主體。使每個主體更加自學地通過個人素質提高，加快企業科技進步和企業文化的作用，力爭確保既定目標的前提下，使之產生新的突破。結構性目標不同一般性目標，它具有系統綜合功能，是持續企業競爭力的一種標志。
第三，個人核算是造就經理人的一個新的操練場。基于機制再造的個人核算不但突出了能人經濟，新機制還造就了若干隱性企業。這種方式使培養造就新的管理隊伍成立能。它與課堂培養方式不同，是現場培養經理人的一種有效途徑和可靠方法。
第四，日月工效主要突出的是實績、業績的評價與收效。以前，干部的工作責任，工作實績很大程度上停留在口頭上，沒有落實到具體的考核上，機制再造突出了成績。實績不僅是計量工資的一項重要內容，更是衡量貢獻率和長遠價值的重要體現，是從按勞分配向按績分配的重要轉變。它將是我國當前分配制度上的一個新的價值論。
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